某局长在网上对网友为人处世的精辟建议

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我是今年刚上岗的公务员,现在碰到一个问题,向您请教一个问题:
我是考上基层的单位,你也知道,基层难免吃吃喝喝,但我的身体不允许我这么做,因为我会过敏,
但和我同时考上的另外一个同事,他却很能喝,所以,我感觉他在其他同事的眼里,比我豪爽,我也想这样,可是身体不行呀,现在,同事私下有出去喝酒,都叫他,不会叫我,我也感到很寂寞呀,可是没办法,你说我要怎么办,在工作中,我还是兢兢业业的,在生活中,却没办法和同事打成一片,我也郁闷呀

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我是某局后勤管理部门的一个职工（不是公务员），我们科长是个很小气的人，而且可以说是单位里的不学无术派(专业知识不过硬，做领导倒有一套，这是大家公认的)。到现在还是对我有成见，我不太善于交往，现在想和他搞好关系。应该怎样做?

回复：
        朋友，既然你来问我。那我还是按照我一贯的原则，帮大家从自己身上找原因（可能也有对方的原因，但如果我那样分析了，也就没有意义了。因为对方不在看我的分析，呵呵！）
    首先，领导不一定要业务过硬。现在一个单位的分工越来越细化，如果要求一个领导什么业务都懂，那是不现实的。其实这个情况早已有之，汉高祖刘邦，智谋不如张良、德望不如萧何、打仗不如韩信，在起事前甚至是个不学无术的流浪地痞，可他偏偏成了这些高素质人才的领导，管理着他们打下了江山。这是我想阐述的第一个问题。
    其次，千万不要滥用“公认”一词。公认代表什么？一个群体里绝大部分的人都认为。你在单位的岗位是后勤的一名职工，而且还不太善于人际交往，那我可以推断，这个局里你直接交流过的人很少。你所谓的“公认”，应该只是你所在的小范围里，大部分人的人为。但这样的“公认”，我不能说肯定错，但起码是片面的。
    当然，你想和领导处好关系，这个是积极的。因为只有领导和下属的团结和谐、共同努力，单位的工作才能更好的开展。从你的角度，不要考虑他对你是否有成见，成绩是你做出来的。你现在扪心自问，领导交给你的工作是否尽心尽力、毫无怨言的做好了。如果没有，那这么怪得了领导对你有成见了，您说是吧？我给你的建议是，先把领导交给你的工作做好，然后表现出对领导的尊重，背后哪怕你所在的小范围在继续“公认”，不要去参与“嚼口舌”。先把这些做好吧，然后找个适当的机会和领导交流一下，这个对你交往能力也是个提高。当你做到这些以后，我想你和领导的关系会有改善的。有点是要提醒你的，千万不要等领导来适应你，只好你去适应领导的。加油！
    最后，实在如果遇到一个真正很差劲的领导，那中组部李源潮部长有句话，我借来送给你“能干事时拼命干，不能干事多读书。”对你应该也合适的。

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有朋友说到公务员最主要的是忠诚。对“忠诚”二字可以有多种理解，一种理解是恪尽职守，做好本职工作，敬业且有社会责任感，这是广义的。很多公务员只是把这个职业当成一个谋生手段，自然不会热爱这份工作，这样很难保持积极向上的心态。这是一个价值取向问题，说多了就是说教，适时打住。
　　
　　 另一种狭义的理解是跟对领导，对所跟的领导忠诚。在主群曾经讨论过这个话题，对此我没有认真考虑过，这方面我很幸运，单位领导班子始终很团结，局长、局副谋事之心很浓，使我们这些居于中层的公务员不必费心在领导之间周旋。我很欣赏我的前任，她并不擅长于业务工作，但她很会做人、很会调动气氛，私下里和局长处成了朋友交情，在科室之间、同事之间协调时也尽力为大家提供方便，这使她在处理工作中能用太极四两拨千金的手法调动别人协助她办事、办成事。我一直很安静地悄悄观察她为人处事的方式方法，并从中领悟到两点：
　　
　　 一是要重情。我们的工作虽然很具体，但实际上都是和具体的人打交道，毛病再多的人身上也会有闪光之处，抓住工作中涉及的每个人的闪光点攻心，很容易使他（她）为已所用，乐意协助。工作完成后要在领导面前肯定协助自己的人的成绩和能力：和领导单独交谈时要肯定，这样领导会觉得属下团结，因此更信任我们；在公众场合也要给予协助者肯定，让同事对我们放心，做事无后顾之忧。
　　
　　 二是要发挥好团队作用。一个人能力再强，精力毕竟有限，注重合作，注重肯定他人，这样在一个和谐的氛围中做事，往往事半功倍，自己也不会因孤军奋战而过于疲惫。

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政府机关中人际关系的处理很重要，但这不应当成为新人考虑最多、看得最重的问题，最首要的应当是怎么尽快适应工作，怎么做好上级交办的工作。
　　
　　我所想的应该能代表一部分和我一样工作任务很重的中层干部的思想。在我，最需要的是新人能尽快上路、帮我分担工作压力，并且远离机关是非。在设区市的机关单位，一个科室就只有那么几个人，如果不是人手不够把你招进来干嘛？我是缺少为我端茶倒水的人还是缺少对我嘘寒问暖的人？你进了单位，成天想着怎么和同事处好关系，我还得分心去分析你的思想判断你的P股坐向，你这不是给我添乱？人际关系弄得越复杂，我越会把你摆一边去，因为我最需要的是脚踏实地工作的人，既然你每天惦记的都不是工作，那你就继续钻营去。
　　
　　同样是科室工作，涉及的层面会不一样，有的只是琐碎的日常工作，有的能出业绩甚至是开创性的，科长对工作的分配，最最起码就能影响你年底工作总结好看不好看，你不努力工作，凭什么我就要给你出业绩的机会？这个你向领导抱怨是没用的，在大单位，你难有与主要领导直接对话的机会，在小单位，我要挑你的毛病也不是难事，领导听我的还是听你的？
有的新人会抱怨科长不给自己分配什么工作或者不好相处，说的好听的就说科长对自己很淡然，说的难听的科长大概就是变态狂魔了，呵呵。这世界不会有莫名其妙的爱，也不会有莫名其妙的恨，凡事必定有因有果。站在我的角度，说说科员会得罪我的几种情况：
　　
　　1、工作态度差。科长分配给你的工作，在正常情况下三天可以完成，可是一个星期过后你还毫无头绪，说明你业务素质弱、机变能力差。不懂必问，这是起码的要求，问同事、问我都可以，你是新人，我肯定会给你更多的理解和宽容，并且耐心教你。连问都不问，那今后给你更重的工作任务，你能做好？我交给你第一件工作，就是测试你的能力和工作态度，业务上一时跟不上不要紧，没几个科长真会跟你计较，真正看的是你的工作态度，看你是不是认真，是不是肯学，是不是有责任心。年轻人都接受了高等教育，机关工作再专业都难不到哪去（课题除外），只要肯学必定能上路，你采取消极的工作态度对待，或者因为一时找不着入手点就急燥上火就发公子小姐脾气，那对不起，今后你只能打杂，正经事你别想靠边。
　　
　　2、越级而不报。业务科室有时会遇上一些突发情况需要紧急处理，或者你有好的想法和建议，你别着急着表现你自己，你必须按部就班。在我不在场的情况下，紧急事件你可以先报告局领导或直接处理，但不管我在哪里，随后你必须马上将事件要素、影响情况、处理措施和领导意见向我报告，因为按照分级负责的组织程序，局领导肯定会向我追问，你让我对事件一无所知，陷我于尴尬甚至挨批境地，如若发生第二次，我肯定会给你穿小鞋，你若还不服，我会给你一双又一双的小鞋直到你服贴为止，想调走也不会让你轻松遂愿。整治不了你，那以后每个科员都这样效仿，我怎么管理科室？第二种情况，你有好的想法和建议也请先和我沟通，我会帮你完善后报告局领导，我保证会在领导面前强调是你的智慧而且从此把你当人才重点培养，我爱才也不会屈才。但你如果越过我直接捅领导那去，说明你不懂规矩，有才也不可重用，后续你自己去发挥想象。
　　
　　3、P股对着我。大多数时候我会把你叫到我的办公室，有时我也可能会去你的办公室，如果你正面对电脑赶活，请你暂时放下你的工作转过身面向我。作为科长，我很清楚自己的科员工作任务的轻重缓急，你很忙，我一定会长话短说尽快布置完工作。我要了解你负责工作的进展情况，你也别忌讳，把遇到的难处对我说，我会和你共同想办法解决。但是，请你不要背对着我，这并不是绝对的，如果你并不是在忙工作，而是在忙着和同学朋友聊QQ、聊MSN，看BBS、看新闻，或者干着其它与工作无关的事情，我会因此对你形成很坏的印象。因为，你不懂得尊重他人。

4、搬弄是非的。作为新人，你观察到了机关里领导之间、科室之间、同事之间有什么是是非非、亲疏远近的，请你把这些放在你的心里，你能观察到的别人一定也心知肚明，不需要你一个新人来当这个聪明人。有人的地方就会有矛盾，我肯定也难以回避。作为你的直接领导，你如果去其它科室表达对我们科室工作或者对我的不满，你所说的话迟早会传到我耳中，从此我会信任你么？同时，也请你不要把别人对我的不好的评价向我转达，一是因为我很忙，没心思顾及这些，二是我明白传播是非的必是是非之人。这个世界上谁也不比谁傻，聪明反被聪明误的事例屡见不鲜，别让我因此对你心存防备。

5、经常在人前顶撞我的科员
　　
　　新人在抱怨的同时可以对照看一看，在自己身上找找原因。不要把科长们当成不可理喻、不可沟通的人，和你们一样，我们也是人。
　　
　　我想很多在政府机关担任中层干部职务的人都有这些和我一样的忌讳，我说的很实在了。在机关里，中层干部是工作压力最大、也最费心智的一个群体，既要让领导满意又要管理好下属，真的很累。

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“意识到了自己现在在工作中存在的问题1.与领导的交流少；2.对自己所做工作的表露没做到位。正是因为我在以前的工作中只顾积极完成了领导交办的各项任务而忽视了以上两点，导致我除了工作量加大以外其他方面一直没有变化。现在我很想了解，您对待这两个问题具体是怎么做的，采用什么样的方法。我很想与领导沟通，但是有机会了却不知道怎么开口，不知道怎么说，说什么，没有逻辑。对于所做工作的表露，确实没有把1扩大到1.5的技能，您的方法是什么？期望您的指点，谢谢！十分感谢！”

我的回复：
　　我发现，有不少朋友都有这样的困惑，那我就一并回复吧：针对这个问题里，我觉得两个问题其实是一个问题“因为不知道如何向领导表露自己所做的工作，所以觉得和领导交流少了”。
　　其实我觉得这个还是比较容易*作的，那就是对领导表示出你的尊重。直接对领导表示，做了什么什么，成绩多么显著，那肯定不太好，好象你是在邀功一样。但是如果你换一种方式，在你工作过程中，及时向领导请示你工作中遇到的问题，汇报工作的进程，就可以啦。一般来讲，人都喜欢对自己表示尊敬的人，而你以前老不进行请示和汇报，只是埋头做工作，领导很可能觉得你不善于交流和对他不尊敬。真的！
　　当然，在请示的过程中，也可以有一些技巧，这个我以前也说过的。比如说，请示的问题不要太简单，要有一些难度，太简单显得你没有水平。而最好要设想几个方案，让领导选择用哪个方案，这样有几个好处：1、不会真把领导难住，让领导难堪；2、让领导觉得你对他的尊重；3、你的方案如果确实比较好的话，领导会知道你在思考工作，对你刮目相看。 而汇报工作呢，其实就是在你向领导请示后，对领导指示的完成情况，让领导知道你在按他的要求，做好有关工作。
　　当然，除了以上的一些技巧，如果你能已合适的方式，得到领导的肯定和喜欢，和领导除了工作关系外，成为工作以外的朋友，那是更加好的。领导也是人，他也需要朋友，而真的朋友不一定要门当户对、官位相当的，是吧？

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问：
    对那些八面玲珑、翻云覆雨、在领导面前经常搬弄是非的人，该怎样与之相处。每个单位都有这种人，确实有时候他们一句话，能完全改变领导对你的态度与评价。

　　
答：
　　不要尝试在领导面前辩解，领导已有了先入为主的印象，辩解很容易造成越抹越黑，而且刚参加工作的公务员因为资历不够，和主要领导也不可能有太多面对面交谈的机会，那真是有口难辩、欲辨也无门的处境，确实很窝囊。这时只能吃哑巴亏。
　　
　　 但是这种人不可能永远得势，他们的这种性格注定会为自己树立很多潜在“敌人”，对他们无可奈何只是暂时性的，不是不报，时候未到而已。在这种人面前最好少发表观点、少表明态度，因为在不同语境下话通过传声筒一传再传很容易变味，少说多干就没错。受了委屈藏在心里，因为愤怒解决不了任何问题，不过逞一时之快而已，更授人话柄。假以时日，我们逐渐成熟，羽翼渐丰，如果这些人还是如此，那就坚决不手软，用智慧灭了他（她）。还是这句话，只要我们自己在不断进步，时间是最好的检验。
　　
　　 在政府机关工作，禀承一个原则：多种花，少种刺。能帮助别人的尽力去帮，能给他人方便的只要不违法违纪违反原则就给人方便，但也别刻意媚人，不卑不亢才对。

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经常听到年轻一些的同志，有这样一种言论：那些老家伙，什么也不干，就在那里白拿钱。那些已经退下或退休的呢，好好在家待着嘛，干嘛还到处乱转？
　　如果是我的朋友，我一定会和他直说我的看法：
　　老同志现在能不干什么，光拿钱，那是他们年轻时辛苦工作以后积累的资本。他们干革命的时候，我们年轻人还不知道在哪里呢。
　　同时，那些老同志真的希望自己没有实事做，而白拿钱吗？这应该不是他们那代人的风格。现在的大趋势是干部年轻化，有些所谓的老同志，其实还很有能力和精力，完全可以做好工作，但为了给年轻人机会，他们提前退下来。我们年轻人沾了他们光，还在发牢骚。不太好吧。
　　另外，尊重老同志，是我们中华民族的传统美德，你这样做了，也会得到大家的赞许。
　　还有一个比较实际的问题是，你现在嫌老同志这样那样，你的现任领导就会想：如果我退下去以后，会不会也被你这样嫌弃。如果让你的现任领导这么认为的话，你就惨了。
　　最后，我想说的是，每个人都会老，你也会老。
　　以后该怎么做，你自己想吧，朋友！

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（一）
　　晋升是一种“一夜爆富”、“富者更富”的哲学,单用抽象的“能力优先”或者“德才兼备”是无法解释很多现实问题的。人才的晋升和使用，与个人能力有关，但也仅仅是有关而已。
　　因为曾经多次组织评奖的工作，发现了很多评奖过程中的奥秘。
　　评价最难的是什么？是评委如何从一大堆事迹材料中找出更加突出的那个人。这类似于在一大堆“德才兼备”的人中间，找到那个“幸运儿”。
　　可是，单单通过材料是很难看出哪个人更优秀的，集体讨论也是莫衷于是。最终的结果，只可能有两种情况：
　　第一，同一层次、类别、级别的奖励，尽量照顾更多的人。一个人得太多次的同一荣誉，激励效果衰减，还可能招致他人的“白眼”，导致组织生态环境的失衡。
　　第二，更高层次的奖励最可能给已经获得了下一级荣誉的那个人。你想啊，因为这个人已经获得了下一级的荣誉，就代表着之前的事迹表现是可以“免检的”，这是很常识性的人们认识和接受事物的模式。
　　于是，前奖成了后奖的原因，小奖成了大奖的理由。评奖的过程已经和被评选者本人的实际表现无关，它变成了奖励、荣誉和头衔的自我循环。
　　于是，你就可以发现一个惊人的秘密：
　　很多人之所以获得高一级的荣誉乃至获得最高的荣誉，可能仅仅是因为他曾经在“某个时点”上超越了别人，获得过第一次较小的荣誉。而此后一大堆荣誉的获得，主要的不再与他本人的真实状况有关，而仅仅是因为他已经拥有的“头衔”。
　　在晋升的道路上，“帽子”是“帽子”的累加，“职位”是“职位”的资格。而“帽子”已经和“脑袋”关系不大，“职位”已经与“自身”脱离瓜葛。这样的逻辑在晋升的过程中发挥着巨大的作用，让我们看到两个事实：
　　第一，有位才有为。因为他获得了下一个职位，他的能力就得到了增长，甚至超越了大多数原来和他都差不多的人。因此，他也最有可能胜任下一职位。这表现出了“头衔自行循环”的合理性。我的一位局级领导，在听说他的一个同学被调任为“地方大员”时，表现的有些不屑：他我还不知道，实际上就是初中文化程度，后来火速搞了个经济学硕士。当时他还不如我呢，人啊命运就是这样的不同！事情往往就是这样，你不屑的东西就这样活生生地发生着，自然有它的合理性。而他先行一步的结果是，到达了你望尘莫及的地步。
　　第二，很多人在“官运亨通”的过程中，所有更大的晋升可能仅仅是因为他们在某个时点上不为人知地超过了别人一步。这一步类似于商业上的“原始积累”，类似于政治上的“第一桶金”。人们都说，“第一桶金”的获得一定充满了“奥妙”，甚至包含着枯涩和肮脏。但在仕途的道路上，“第一桶金”来得更加复杂，但也可能更加光明正大。于是，你可以想到这句话：
　　“已经有的，还有给他更多；没有的，连他仅有的也要拿回来。”
　　事情于是变得简单：你能够在哪一个“时点”上超越大多数人？
　　张艾玲说：出名要趁早。而你的仕途 “跳跃”能早最好，不能早，晚也没关系。有关系的是怎样跳？有没有跳的机会和可能？也就是说，你这一辈子能不能跳一回甚至更多？
　　想起了一个概念：惊险的一跳。

　　（二）
马克思将商品进入市场称为“惊险的一跳”。仕途的真正起步，其实也都有个“惊险一跳”的过程。
　　
　　在仕途发展过程当中，能够实现“惊险一跳”的人，将把大家远远甩开。截取几个高官的简历片段：
　　
　　某副部级干部的简历：1982.07-1985.01为XX省XX县XX乡党委副书记、乡长，1985.01-1991.11却调任XX省XX厅XX处处长。1991.11-1994.11任共青团XX省委副书记。1996.01-1998.06任共青团中央XX部部长。此后，仕途一路飞扬。
　　
　　某国家领导人的简历: 1983－1985年，XX石油勘探局局长、党委副书记，XX省XX市委副书记、市长。1985－1988年，国家某部副部长、党组成员。1988－1996年，某国有大型企业副总经理、党组副书记，1996－1998年，总经理、党组书记。1998－1999年，国家XX部部长、党组书记。1999－2002年，XX省委书记。2002升任党和国家领导人。
　　
　　这样的简历举不胜举。我亲眼看到的一个例子：某国家部委人事司司长—某省省常委、组织部长—某省省委副书记—某大型直辖市市委副书记。
　　
　　这里其实就都能看到一个“惊险一跳”的问题：
　　
　　比如，第一位领导，他是怎样从乡长被选调到省民政厅做副处长、处长的？又是怎样从省民政厅被选拔为团省委副书记、从团省委副书记被选调到团中央的？
　　
　　比如，第二位领导，他是怎样从省局被选调为国家某部委副部长的？是如何从部长被选任到地方任地方大员的？“地方大员”的经历与后来升任党和国家领导人又是怎样的关系？
　　
　　这些都构了高官晋升过程中的“惊险一跳”。很多人终其一生都在一个机关单位充当“老黄牛”，连挪个窝的可能性都没有，而这些官员的晋升则显得“出人意外”。其中隐藏着怎样的不为人知的细节，又有什么规律性和经验性的东西，恐怕只有当事人自己最清楚了（当然，也可能连当事人自己都不知道，幸运之神就光顾了）。
　　
　　认真研究“惊险一跳”的个案，耳闻目睹各种蛛丝马迹，大概会发现这样一些情况和因素在发挥着作用，我把它称为“五子登科”——五类原因，单独或者综合发挥作用，帮助一些幸运的人实现了自己仕途上的“惊险一跳”。

　　（三）
第一类因素：专业经历方面的因素
　　此类因素在初始晋升的时候或者在专业技术性特别强的领域，表现得较为明显。比如，从XX石油勘探局局长、党委副书记，XX省XX市委副书记、市长到石油工业部副部长、党组成员，专业技术的因素占了很大的比重。自然，从地市一把手到副部长，也是看重了此人基层一线的管理经历。 “猛将发于卒伍，宰相起于州郡”。在中国，做过县、市长的官员，基本上就可以胜任任何职位了。将一个地市的行政长官提拔擢升到国家部委级领导，也是改善上层管理者思维结构和管理方式的重要方式。
　　所谓专业经历的因素，在官职低的时候，侧重指某个人在一定专业技术领域内 “懂行”，具备实施领导的专业技术能力；而随着级别越高，则越发侧重于指某个人在一定的行业领域里人头熟悉、影响力广、关系发达，属于某个领域里有影响力和领导力的重量级人物。
　　第二类因素：政策导向方面的因素
　　一个时期有一个时期的政治、经济、社会“大势”，这些“大势”影响到整体的人事政策和用人导向。为了突出“导向性”，往往就要迅速找出几个“标杆性”的人物来，以便起到“立竿见影”的示范效果。这个“标杆”会落到谁身上，真的是更多地具有某种偶然性。
　　看一下团中央前后四任第一书记的资力背景，就可以看到时代大势在用人导向上的体现，也就能很好地理解这样的导向所形成的不同机遇。85年胡锦涛同志离任，宋德福接任，属于农民出身、军队背景；93年李克强接任，来自北大，共青团工作科班出身；98年，周强接任，属于专业技术背景，法学硕士；2006年胡春华接任，有丰富的边疆工作经验和地方党政经验。
　　“年轻化”是政策导向因素当中的一个引人瞩目的方面，而“年轻化”也更多地与“基层化”联系在一起。因为让大家接受起来，来自基层的年轻人才有相对足够的说服力。否则，同时上层机关的人，谁能比谁高多少，难以选拔、也难以服众。这样说来，从基层选拔年轻人，也就存在一定的必然性和合理性了。当然，具体到选择谁、“为什么是他”，还可能存在更为复杂的因素。
　　第三类因素：象征代表性因素
　　这个因素与我们党和国家特有的政治体制与治理机构有关，比如：
　　关于民主党派、无党派人士进班子的规定。政治协商、参政、议政是我国重要的政治制度，一定级别的领导班子，需要有一定数量的代表性人物。这样的一种政治安排，就会给一些具有专业技术背景、在社会上有一定影响力的人物提供“跳跃”的可能。比如，人民大学某系主任被调任北京市某局副局长，这样的例子很多。给我印象最深的是农业大学某教授的话，那时候我在从事记者工作，因为熟悉的缘故，聊天时他提到：如果你专业很好、做学问很好，最好不要入党，到一定的时候、一定的情况下，你就可能获得额外的、意想不到的“好处”。他还补充说：党内人才济济，竞争激烈，想要“出头”实在是不容易的。其实他这里所说的就是指在现有的政治安排下，民主党派和无党派人士可能获得的机会。
　　类似的还有关于少数民族干部的规定，关于妇女干部进班子的规定，等等。其中关于各级班子年龄结构的规定，也会给一些年轻人创造机会。如“团省委的领导，由基层选拔、岗位交流等各种形式产生候选人，整个领导班子年龄不能超过36岁。”既然不能超过36岁，如果其他几位副书记平均年龄比较大，就很可能将选择的目标锁定在30岁以下。所以，出现28岁的副局级干部，就不足为怪了。
　　第四类因素，贵人举荐的因素
　　在美国社会，有一句知名度很高的话：“你知道谁，比你知道什么更为重要”。这是西方职业发展中很正常而且正大光明的一件事情。但因为我们干部政策和制度的一些特殊敏感性，使得“举荐”和“跟人”成了很隐秘甚至不光彩的事情。好象现在有规定，部级领导异地任职时，最多只能带一个人：司机或者秘书。很多高官为了避嫌，基本都是只身前往，顶多让原来的秘书跟自己去一段时间，帮助安置一下生活，而后就会返回。
　　尽管如此，“贵人”的因素在一个人的成功当中，仍然举重轻重。在清华听EMBA课的时候，清华大学国民经济研究中心主任曾经和学员交流：在一个人成功的所有因素当中，能力占到30%，机会占到70%；而在机会的因素当中，最为重要的因素是“贵人”因素，大概仍然可以占到70%的重要性。“双70”的理论，自然有待论证（其实也难以论证），但足以说明“贵人”因素的重要性。所谓“知遇之恩”、“再造之恩”，其实就是在说，“贵人”的出现对于一个人生活和命运的改变是根本性和颠覆性的。
　　“贵人因素”的重要性，对于我来说，是耳闻目睹，也是感同身受。想当初，我之所以连跳两级，就是因为分管副部长对于我的青睐和提携。没有他的坚持，想要达到甚至超过同龄人，是决绝不可能实现的。“贵人”可能是你身边的人，可能是在某个细节上影响你一生的人，可能是你的顶头上司，但“贵人”最为突出的特点就是它的“突然性”和它的“隔层性”。
　　所谓“隔层性”，就是指他的官职、权力和能量是远远高于你的，是可以在广大范围内发挥影响力的人物。比如，你的“隔层”的领导，也就是你上司的上司。这个角色十分关键，因为的顶头上司身陷组织环境和利益格局当中，一般都是“平衡来”、“平衡去”的“好好先生”，而只有你上司的上司肯为你说话，你才可能获得超越他人的发展。这个“隔层”有可能隔得更加离谱，甚至是你想都没想过的人突然的青睐。比如高级领导人在视察基层的时候，你有机会接近他并且你的表现引起了他的注意，被“钦点”或者“过问、关照”，从此仕途之上就“紫气东来了”。
　　所谓“突然性”，是说“贵人”的出现，常常是出其不意的，也常常是可遇不可求的。抱着特定的功利想法去接近某些人，想要求得他人的帮助，自然也可能获得结果。但更多的时候和更大的可能性在于最初并没有意识到，后来却发现某人真正成为了你的“贵人”。因此，“贵人”的出现有很大的偶然性和机会性，你所能做的可能也仅仅是“时刻准备着”。

　　（四）
第五类因素，路径安排的因素
　　东北的朋友在议论某些官员的发展前景时，常说这样一句话：“你看着吧，这人有‘步’了”。“步”的概念由此在我这里愈发印象深刻。所谓“有步了”，就是说，在看到某个人的某种人事安排的时候，都看到了其下一步的必然去向。这样有意安排的因素，使得很多人的晋升看起来跨度很大，甚至不是自己能够左右的。不明白其中人才培养的路径和意图，也就看不明白这种调动背后的真实动因。
　　 基于我的观察和对于干部人事制度的了解，我已经大概可以看到一些官员晋升的“套路”了。比如说，某个人从原有的位置被安排到一个新的位置，你就可以判断这样安排的意图是什么，以及可以看到这个人将来大概的走向。最简单的，如果一个人要擢升为党和国家领导人，大概这个人是一定要补“地方党政一把手”的任职经历的。某些地方、某些领域、某些方面的任职经历，大概都是为了实现这个人更大的晋升而铺垫道路的。再比如，在省、市、区领导班子当中，除了一把手之外，谁如果分管党务和组织人事工作，谁就可能在未来擢升为一把手，因为他需要提前进行新的人事布局，以便为将来的晋升和工作获取更大的支持。在中央政治局常委当中，谁如果分管党务和组织人事工作，甚至开始涉足外交、军事领域，他就可能是将来的总书记人选。
　　某部一位副部长，42岁提拔为副部长，在所有部领导中排行第三，分管的工作十分丰富，而且都属核心业务和权力型业务。该副部长长期从事专业管理工作，属于“专家型”官员，但没有分管过组织和群众工作，没有过综合管理的经验。该部有两个部管下属局，相对独立而完整地开展工作，局长一般都是部党组成员。在一次人事调整中，该副部长被任命为：某部副部长兼某下属局党组书记、局长，原来分管的一些业务工作被部分地削减，但成为了该下属局的一把手。不同的人，对于这一人事任命有不同的看法，大多认为：不是个好的去处，至少没有被中央重用的意思。因为，在大家隐约的感觉中，如果中央重用这个年轻干部，应该把他提拔到其它的部委做常务副部长。据说，被提拔者本人也是对此次任命“没有精神准备”，一时搞不清方向。这个任命公布后，有一位司长在一个会议的场合见到这个副部长，握手说：祝贺您啊，领导！该副部长很是惊诧：祝贺我什么啊？司长说：祝贺你去做某局一把手啊。副部长这时候上前来握住司长的手说：你是第一个祝贺我的人！谢谢你啊。事情就这么过去了。后来我在和那位司长交流的时候，他告诉我了恭喜副部长去做局一把手的原因：因为他没有做过一把手，特别是没有党务和群众工作的经验，中央安排他去做一把手，未尝不会有更深远的考虑。后来的迹象表明，司长的判断有可能是正确的：在十七大的时候，该副部长被选为了中央候补委员，开创了该局有史以来一把手成为中央候补委员的历史。
　　
　　以上分析了官员晋升当中实现“惊险一跳”的五种因素：专业经历的因素、政策导向的因素、象征代表性因素、贵人举荐型因素、路径安排的因素。现实当中的实际情况，可能会更加复杂。而且这些因素也不是截然分开的，可能是“你中有我、我中有你”的。比如，“专业经历”的因素就可能成为“贵人举荐”的一个辅助性因素，“政策导向”因素也可能成为“贵人举荐”的公开性理由，等等。总之的情况是，这些因素往往交织缠绕在一起，相互补充、相互制约，综合在一起发挥着作用。除此之外，可能还有许多其他的因素，比如平衡、斗争和妥协的因素，比如特殊历史原因造成的特殊机遇，但只要我们顺着这些线索看下去，就大概可以明白其中的许多事情。而在这些事情上面的“通透”，自然也有利于我们每个人的成长和发展。

沈阳老张

精辟！   

siwa120